Zelfsturende teams: het einde van leiderschap?

Teamontwikkeling | Interview

20 februari 2017   

Steeds meer bedrijven en organisaties werken met zelfsturende teams. De redenen hiervoor lopen uiteen, maar bezuinigingen en het verbeteren van bedrijfsresultaten worden vaak genoemd. Een zelfsturend team zou zich ontwikkelen tot een high performance team. Maar is het wel echt zo dat een team ‘high performance’ wordt op het moment dat de leidinggevende verdwijnt? Zo simpel werkt het niet, blijkt uit de gesprekken die Anette Moerkerken voerde.

Hoe werkt een zelfsturend team?

Een zelfsturend team bestaat uit een vaste groep mensen die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een bepaald proces. Er is een expliciet gemeenschappelijk doel, waar iedereen in het team volledig achter staat. Een voorbeeld van zo’n doel in de zorg kan zijn: zorgen dat iedereen in een bepaalde wijk de zorg krijgt die hij of zij nodig heeft. Teams krijgen hierbij de vrijheid om zelf te bepalen hoe zij het werk verdelen en organiseren. Door deze gezamenlijke verantwoordelijkheid en vrijheid kunnen teams efficiënter werken en vaak sneller passende oplossingen bedenken voor de vragen die zich op dat moment voordoen.

Waarom werken steeds meer organisaties met zelfsturende teams?

Stefan van Langevelde  zelfstandig ondernemer en gespecialiseerd in onderzoek naar zelfsturende teams en gespreid leiderschap: ‘In een hiërarchisch ingerichte organisatie heeft elke afdeling of ‘team’ een eigen taak. Zoals de salarisadministratie, marketing of verkoop. Dat leidt er in de huidige tijd vaak toe dat medewerkers  vooral in grote organisaties – het overzicht verliezen en daardoor niet goed kunnen inspelen op de steeds sneller veranderende omgeving. Ik zie dat steeds meer werk in organisaties niet meer te vatten is in cijfers, protocollen en procedures. Het werken in teams met daarin verschillende expertises en de vrijheid om het team flexibel aan te passen aan de vraag, is een mogelijke oplossing.’

Betekent dit het einde van leiderschap?

Hildert Zoethout  onderzoeker naar teamleren en verbonden aan Wageningen University: ‘Mijn ervaring is dat een team nooit helemaal zelfsturend is. Allereerst wordt het beïnvloed door de organisatie waar het onderdeel van uitmaakt en mogelijke stakeholders. Bij docententeams in het beroepsonderwijs zijn dat bijvoorbeeld de studenten, hun ouders en de beroepspraktijk van de branche waar zij voor opleiden. Deze omgeving stuurt het team bij het nemen van besluiten. Ik merk dat een team vaak baat heeft bij een teamlid dat niet alleen met de inhoud bezig is, maar ook het grotere plaatje in de gaten houdt. Bij iemand die een aantal jaren vooruit kijkt.’

Wat hebben we op dit moment aan leiderschap nodig?

Stefan van Langevelde: ’Een zelfsturend team hoeft niet per se 1 teamleider te hebben. We denken bij leiderschap vaak aan een sterke held die ons gaat redden van de ondergang. Zo iemand moet krachtig en charismatisch zijn, een sterke lange termijn visie hebben etc. Aan al die eisen moet 1 persoon voldoen. Dat is niet realistisch en ook niet allemaal gelijktijdig nodig. Je kunt als team ook kijken naar wat hebben we nu aan leiderschap nodig? En wie in ons team heeft de kwaliteiten om die rol te vervullen. We spreken dan van gespreid leiderschap.’

Wordt het geen chaos zonder duidelijk leiderschap?

Stefan van Langevelde: ‘Die angst is niet helemaal onterecht, denk ik. Het is een andere manier van werken waar je aan moet wennen. Mensen zijn eraan gewend dat de manager zegt wat ze moeten doen. Als ze met zelfsturende teams gaan werken is dat ineens onduidelijk en dat kan voor frustraties zorgen. Dat is een tijdelijk iets waar je als team en organisatie doorheen moet.’

‘Samen de verantwoordelijkheid nemen voor invoering zelfsturing’

Hildert Zoethout: ‘Het is belangrijk om samen de verantwoordelijkheid te nemen voor de geleidelijke invoering van zelfsturing en daar geen ‘top down proces’ van te maken. Zowel bij het samenstellen van de teams als bij het bepalen van de teamdoelen en de structuur er omheen, is het belangrijk om de teamleden te betrekken.’

‘Je moet durven loslaten’

Stefan van Langevelde: ‘Je moet wel durven loslaten. Het team moet zichzelf ontwikkelen en je weet niet waar dat naartoe gaat. Er is geen stappenplan voor de ontwikkeling van een ‘normaal team’ naar een zelfsturend team. Het gaat om een compleet andere manier van kijken naar organisaties. Als je wilt blijven ontwikkelen en innoveren, dan moet je als organisatie omarmen dat niet alles gelijk duidelijk is en dat dingen andere vormen kunnen aannemen dan je had verwacht. Belangrijk is om met elkaar in gesprek te blijven over of iedereen nog het goede doet. Doelstellingen en/of resultaatafspraken die samen gemaakt zijn geven richting en bieden de mogelijkheid te evalueren.’

Hoe werkt beoordeling in een zelfsturend team?

Stefan van Langevelde: ‘Traditionele functionerings- en beoordelingsgesprekken werken vaak niet erg motiverend en worden ervaren als een vorm van verantwoording afleggen. Ik heb het daarom liever over feedback geven. Feedback is gericht op ontwikkeling en leren. Het is mooi als teamleden het er samen over kunnen hebben wanneer iets minder goed gaat of juist wel goed gaat. Hoe je missers in de toekomst kunt voorkomen en juist meer van het goede kunt doen. Alleen op die manier kun je als team groeien naar een High Performance Team.’

Wat als er een conflict is in een zelfsturend team?

Stefan van Langevelde: ‘Als het wat stroef gaat tussen teamleden, zijn we vaak geneigd om aan de leidinggevende te vragen wie er gelijk heeft. De leidinggevende kiest dan vaak een kant, maar daarmee is het conflict niet opgelost. Bij gespreid leiderschap of een zelfsturend team wordt er daarom vaak voor gekozen om een (externe) coach aan te stellen. Deze coach is geen vervanging voor de leidinggevende, maar wel iemand die onafhankelijk het proces kan begeleiden. Hij of zij helpt de teamleden onderlinge problemen op te lossen.’

Hoe wordt een zelfsturend team een High Performing Team?

Stefan van Langevelde: ‘Het is belangrijk om het team bewust te maken van het feit dat zij het met elkaar moeten doen en dat zij daarvoor een ieders talenten, meningen en zienswijzen nodig hebben. Een instrument als Insights Discovery helpt zichtbaar maken dat er verschillende mensen aan tafel zitten met allemaal hun eigen kwaliteiten en voorkeuren in gedrag en communicatie. Dit inzicht zal het team helpen om efficiënter samen te werken richting dat gemeenschappelijk gedragen doel. En hen absoluut een stapje dichter bij ‘high performance’ brengen.


Anette Moerkerken

Anette Moerkerken is Insights Practitioner en NLP Practitioner met Transactionele Analyse en de opleiding doelgericht coachen. Ze werkt met teams aan verbinding en effectiviteit en gebruikt hierbij veel oefeningen die zelfinzicht geven. Anette wil eraan bijdragen dat teamleden met plezier het beste uit zichzelf en uit elkaar halen en onderlinge verschillen waarderen en benutten.

Meer van deze auteur